在黃金十年的高速發(fā)展期，中國(guó)機(jī)床行業(yè)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。近幾年，國(guó)內(nèi)機(jī)床行業(yè)發(fā)展放緩，眾多公司開(kāi)始控制員工數(shù)量的增長(zhǎng)，甚至進(jìn)行大幅度裁員。機(jī)床行業(yè)乃至整個(gè)機(jī)械行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略開(kāi)始引起人們的反思。

　　觀察一下這些年工業(yè)品企業(yè)大佬們的擴(kuò)張路線，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場(chǎng)增長(zhǎng)時(shí)，他們往往高估增長(zhǎng)的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導(dǎo)致機(jī)會(huì)的漏失。只有少數(shù)人能夠在機(jī)會(huì)顯現(xiàn)之前看到機(jī)會(huì)的存在，也只有更少數(shù)的人能夠判斷出機(jī)會(huì)背后的巨大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略單純變成了瘋狂投入，認(rèn)定了“大投入、大產(chǎn)出、大發(fā)展”的死理。而在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，多數(shù)人選擇了樂(lè)觀的態(tài)度，認(rèn)為不景氣很快就會(huì)煙消云散，低估了長(zhǎng)期疲軟的危害性。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在諸多的假象，比如可以無(wú)限增長(zhǎng)，比如衰退時(shí)政府就會(huì)有X萬(wàn)億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規(guī)模大自然就能產(chǎn)生資源洼地效應(yīng)等等。這些假象，助長(zhǎng)了企業(yè)家們不斷尋找新空間、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)，扎根式發(fā)展則會(huì)被視為不思進(jìn)取的守成。是呀，裹挾在滿大街精神亢奮的人群中，一個(gè)清醒的人就會(huì)成為異類(lèi)，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時(shí)間，增量?jī)?yōu)于存量，鍋里的勝過(guò)碗里的風(fēng)潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

　　企業(yè)存在的價(jià)值，不是企業(yè)家的野心與抱負(fù)，而是是否找到了客戶價(jià)值存在的地方與方式，然后整合內(nèi)外部資源加以有效滿足。內(nèi)向化的戰(zhàn)略構(gòu)思，是病態(tài)，是自說(shuō)自話的戰(zhàn)略意淫;只有外向化、客戶化的戰(zhàn)略思維，才是工業(yè)品企業(yè)有效擴(kuò)張的唯一之路。

　　客戶化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，新客戶的增量是潛在機(jī)會(huì)，老客戶的增量則是戰(zhàn)略基石。葉敦明發(fā)現(xiàn)：看重新客戶增量的工業(yè)品企業(yè)，內(nèi)心是有一個(gè)戰(zhàn)略定式的，他們以為同樣的產(chǎn)品、服務(wù)和銷(xiāo)售方式，可以滿足更多的、相似的客戶群，采用復(fù)制戰(zhàn)略最省勁。而實(shí)際上呢?一招鮮吃遍天的玩法，已經(jīng)跟不上客戶表面同質(zhì)化、內(nèi)在差異化的需求變化了，對(duì)所有人說(shuō)同樣的情話，不再被視為情圣了，流氓的命運(yùn)不期而至啦。

　　工業(yè)品企業(yè)的銷(xiāo)售問(wèn)題，大多出在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上，因?yàn)椋�工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)是體系的綜合競(jìng)爭(zhēng)力：客戶需求是坐標(biāo)、研發(fā)是原動(dòng)力、采購(gòu)是上游價(jià)值、生產(chǎn)制造是呈現(xiàn)價(jià)值、銷(xiāo)售是兌現(xiàn)價(jià)值、服務(wù)是附加價(jià)值。戰(zhàn)略上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。葉敦明認(rèn)為：在戰(zhàn)略周期上，要用服務(wù)的長(zhǎng)周期替代銷(xiāo)售的短周期;在客戶價(jià)值上，要用客戶終身價(jià)值替代一次性買(mǎi)賣(mài)利潤(rùn);在競(jìng)爭(zhēng)力范圍上，要用產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)替代企業(yè)單體打拼。

　　對(duì)于工程機(jī)械、機(jī)床等工業(yè)品而言，產(chǎn)品后續(xù)的消費(fèi)值相當(dāng)于，甚至超過(guò)產(chǎn)品初始值�？蛻粼诮鹑谧赓U、人才培養(yǎng)、下游市場(chǎng)拓展、配件維修、大修升級(jí)等服務(wù)板塊上，需求特別強(qiáng)烈。過(guò)去，客戶用自己的現(xiàn)錢(qián)買(mǎi)回設(shè)備，然后悶頭大發(fā)財(cái);而今經(jīng)濟(jì)波動(dòng)大、企業(yè)頭寸少的大環(huán)境下，企業(yè)薄利時(shí)代全面到來(lái)，用大家的錢(qián)、用大家的力為大家賺錢(qián)，才是工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的王道。

　　產(chǎn)品銷(xiāo)售，只是客戶價(jià)值的第一次兌現(xiàn)而已，唯有服務(wù)增值，才能創(chuàng)造第二次、第N次價(jià)值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復(fù)利。產(chǎn)品銷(xiāo)售好比原始投資股，而服務(wù)則成了此后永不停息的股利。國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)制造不出成本優(yōu)勢(shì)，本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)也并不自動(dòng)意味著渠道優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)，只有深諳客戶服務(wù)需求，才能外拒強(qiáng)敵、內(nèi)安伙伴。

　　客戶終身價(jià)值，并不是客戶一輩子從你這兒的購(gòu)買(mǎi)總額，它應(yīng)該是通過(guò)你的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶可以賺取的總利潤(rùn)。也就是說(shuō)，你必須要以客戶的應(yīng)得利益，去盤(pán)算自己的客戶價(jià)值戰(zhàn)略和方案。以前的國(guó)有企業(yè)，是企業(yè)職工的大保姆，從搖籃一路管到墳?zāi)�，管理的周期很長(zhǎng)，可價(jià)值并不多，因?yàn)槊總�(gè)人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶終身價(jià)值，則是個(gè)體客戶、個(gè)別對(duì)待，保姆要轉(zhuǎn)型為管家�？蛻艚K身價(jià)值，等于客戶終身收益減去相應(yīng)的成本費(fèi)用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優(yōu)的辦法就是擇其一端。

　　企業(yè)單體與產(chǎn)業(yè)鏈，吃獨(dú)食還是共沾雨露？有人說(shuō)，工業(yè)品企業(yè)最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺(tái)、上下游同盟等企業(yè)外力量，單打獨(dú)斗的工業(yè)品企業(yè)，就是勇斗大風(fēng)車(chē)的堂吉訶德。產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值，存在著一個(gè)主導(dǎo)權(quán)的問(wèn)題，誰(shuí)能站在方案規(guī)劃的高度上，誰(shuí)就有整合其他兄弟的主動(dòng)權(quán)。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

　　正如沈陽(yáng)機(jī)床董事長(zhǎng)關(guān)錫友所說(shuō)：國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，吃夠了技術(shù)追趕、生產(chǎn)擴(kuò)張的苦頭，總以為靠著內(nèi)生性增長(zhǎng)就能一勞永逸地解決外在的市場(chǎng)問(wèn)題，這其實(shí)錯(cuò)了。從2002年世界機(jī)床行業(yè)排名第36位，到2011年排名第一，沈機(jī)歷經(jīng)了生產(chǎn)一線到技術(shù)一線、技術(shù)一線到市場(chǎng)一線的二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成就市場(chǎng)引領(lǐng)型世界級(jí)工業(yè)服務(wù)商的戰(zhàn)略夢(mèng)想，已經(jīng)在路上。